Kritikgespräch führen, ohne dass dein Mitarbeiter dichtmacht

Stell dir vor, es ist Donnerstag kurz vor Feierabend. Eine Kollegin kommt zu dir und sagt leise, dass sie heute wieder die halbe Übergabe nachholen musste. Dein Mitarbeiter hat seine offenen Punkte nicht aufgeschrieben. Das Material liegt nicht an seinem Platz. Niemand weiß, was er mit dem Kunden, der Patientin oder dem Auftrag noch vereinbart hat. Es ist nicht das erste Mal. Du weißt, dass du mit ihm reden musst. Du weißt auch, dass er gut arbeitet, wenn er bei der Sache ist. Genau deshalb schiebst du das Gespräch seit Tagen vor dir her.

Dieser Beitrag führt dich Schritt für Schritt durch ein solches Kritikgespräch. Er beginnt bei der Vorbereitung am Abend und endet beim kurzen Blick in den Tagen danach. Du bekommst eine Reihenfolge und Sätze, die du morgen so sagen kannst.

Was in so einem Moment passiert

Wenn du Kritik ansprechen musst, ziehen in dir zwei Kräfte in verschiedene Richtungen. Die eine will Ruhe im Team und den Menschen schonen. Die andere ist verärgert und will, dass sich etwas ändert. Viele Führungskräfte schwanken zwischen beiden. Sie sagen erst lange nichts und werden dann zu scharf. Oder sie reden so vorsichtig um die Sache herum, dass der Mitarbeiter hinterher nicht weiß, worum es ging.

Ein gutes Kritikgespräch hält beides zusammen. In der Sache bist du klar und bleibst dabei. Mit dem Menschen gehst du freundlich um, weil er mehr ist als dieser eine Fehler. Diese Verbindung kannst du lernen. Sie lässt sich üben wie ein Handgriff an der Werkbank, am Krankenbett oder an der Kasse. Jedes Gespräch, das du führst, macht dich darin sicherer.

Bereite den einen Satz vor

Bevor du das Gespräch ansetzt, schreib dir auf, worum es geht. Halte es so knapp, dass es in einen Satz passt. Beschreibe, was du gesehen hast, und lass Urteile über den Charakter weg. „Du bist unzuverlässig“ ist ein Urteil. „Bei den letzten Übergaben fehlten die offenen Punkte“ ist eine Beobachtung. Mit der Beobachtung kann dein Mitarbeiter arbeiten. Gegen das Urteil wird er sich wehren.

Schreib dir als Zweites auf, warum dir die Sache wichtig ist. Hier geht es um die Kollegin, die nacharbeitet. Es geht auch um den Menschen oder den Auftrag, der am nächsten Morgen sauber weiterlaufen soll. Wenn dein Mitarbeiter versteht, wozu die Übergabe dient, kann er sie mit seinem eigenen Anspruch an gute Arbeit verbinden. Dann hält er sie ein, weil er es selbst will.

Such dir einen ruhigen Ort und eine Zeit, in der keiner von euch auf dem Sprung ist. Ein Kritikgespräch zwischen Tür und Angel oder vor dem Team beschämt. Unter vier Augen kann dein Mitarbeiter zuhören, ohne sein Gesicht wahren zu müssen.

Wenn das Verhalten schon arbeitsrechtliche Folgen haben könnte, sprich vorher mit deiner Personalabteilung. Dieses Gespräch ist ein Führungsgespräch. Für rechtliche Fragen ist die Personalabteilung oder eine Rechtsberatung zuständig.

Beginne mit dem, was du schätzt

Eröffne das Gespräch mit etwas, das du an deinem Mitarbeiter schätzt. Wähle etwas, das du ernst meinst und genau benennen kannst. Ein allgemeines Lob, das nur die Kritik einleiten soll, durchschaut jeder. Du kannst etwa sagen: „Ich will heute etwas mit dir besprechen. Vorher sollst du wissen, dass ich mich auf dich verlassen kann, wenn es eng wird. Du packst an, ohne dass ich darum bitten muss.“

Erkenne auch an, was er schon geschafft hat, gerade wenn es klein ist. Vielleicht hat er bei der letzten Übergabe zumindest die Materialliste ausgefüllt. Sag ihm das. Wer merkt, dass sein Fortschritt gesehen wird, traut sich den nächsten Schritt eher zu.

Sprich mit ihm so, als wäre er schon der Mitarbeiter, der saubere Übergaben macht. Du traust ihm das zu. Dieses Zutrauen hört er aus deinen Worten heraus und richtet sich danach.

Benenne die Sache klar und ruhig

Nach dem Einstieg kommt die Sache. Halte dich an den Satz, den du vorbereitet hast. Sag ihn ruhig und in normaler Lautstärke.

„Mir ist aufgefallen, dass bei den letzten Übergaben die offenen Punkte gefehlt haben. Deine Kollegin musste am nächsten Tag nachfragen und einiges nachholen. Darüber will ich mit dir sprechen.“

Der Satz beschreibt, was passiert ist und welche Folge es hatte. Er enthält kein „immer“ und kein „nie“. Solche Wörter laden zum Streit über die Häufigkeit ein. Darüber geht das eigentliche Thema verloren.

Lass außerdem ein paar Dinge weg, die das Gespräch kippen lassen. Vergleiche ihn nicht mit anderen im Team. Hol keine alten Geschichten hervor, die mit dieser Sache nichts zu tun haben. Kündige keine Folgen an, die du nicht vorher mit der Personalabteilung abgestimmt hast.

Nach deinem Satz kommt eine Pause. Sie ist schwer auszuhalten. Viele füllen sie, indem sie die Kritik abschwächen oder mehrfach erklären. Lass sie stehen. Dein Mitarbeiter braucht einen Moment, um zu hören, was du gesagt hast.

Frag nach und hör zu

Jetzt fragst du. Eine ehrliche Frage öffnet an dieser Stelle mehr als jede weitere Erklärung.

„Wie siehst du das? Was passiert bei dir am Ende des Tages?“

Dann hörst du zu, bis er fertig ist. Vielleicht erfährst du, dass er in der letzten halben Stunde regelmäßig für andere Aufgaben abgezogen wird. Vielleicht weiß er nicht, welche Angaben die Kollegin braucht. Vielleicht ist er schlicht nachlässig geworden und weiß das selbst. Du kannst erst führen, wenn du weißt, womit du es zu tun hast.

Wenn er sich rechtfertigt oder abwehrt, geh nicht dagegen an. Nimm auf, was er sagt: „Ich höre, dass es am Ende des Tages eng wird. Das nehme ich ernst.“ Danach führst du zur Sache zurück. Die Folge für die Kollegin bleibt bestehen, auch wenn es Gründe gibt.

Wenn das Gespräch festfährt, geh du den ersten Schritt. Gib zu, wo du selbst etwas versäumt hast. Vielleicht hast du nie klar gesagt, was eine gute Übergabe enthält. „Ich habe dir nie genau gesagt, was in die Übergabe gehört. Das hole ich jetzt nach.“ Ein solcher Satz kostet dich wenig und löst oft den Knoten. Sag ihn auch dann, wenn du findest, dass eigentlich er an der Reihe wäre.

Falls dein Mitarbeiter von Belastungen erzählt, die über die Arbeit hinausgehen, etwa von Erschöpfung oder gesundheitlichen Sorgen, stell keine Vermutungen über die Ursache an. Zeig ihm, dass du es gehört hast. Für gesundheitliche Fragen ist eine Ärztin zuständig, für betriebliche Unterstützung die Personalabteilung.

Vereinbare das Bild für morgen

Am Ende sprichst du davon, wie es aussehen soll. Beschreibe die gute Übergabe so genau, dass dein Mitarbeiter sie vor sich sieht. Wenn du beim Fehler stehen bleibst, nimmt er den Fehler mit nach Hause. Wenn du das Ziel beschreibst, nimmt er das Ziel mit.

„Ich wünsche mir, dass deine Kollegin morgens auf einen Blick sieht, was offen ist und wo das Material liegt. Wie kriegen wir das hin?“

Lass ihn den Weg selbst vorschlagen. Was er selbst gefunden hat, setzt er eher um. Ergänze nur, wenn etwas Wichtiges fehlt. Haltet gemeinsam fest, was er ab wann tut, und verabredet einen Termin, an dem ihr kurz darauf schaut.

„Lass uns in zwei Wochen noch einmal zehn Minuten zusammensetzen. Dann schauen wir, wie es läuft.“

Beende das Gespräch mit einem Satz, der zeigt, dass die Sache besprochen ist und euer Verhältnis bleibt. „Danke, dass du so offen warst. Ich weiß, dass du das kannst.“

Danach kommt der Teil, den viele vergessen. Achte in den Tagen nach dem Gespräch auf die erste saubere Übergabe. Sie muss nicht perfekt sein. Sag es ihm, sobald du sie siehst: „Deine Übergabe gestern war klar. Deine Kollegin war sofort im Bild. Danke dafür.“ Damit zeigst du ihm, dass du auch hinschaust, wenn es gut läuft. Wenn deine eigene Vorgesetzte bemerkt, dass die Abläufe in deinem Bereich ruhiger geworden sind, und dich dafür lobt, gib dieses Lob an ihn weiter. Er hat seinen Teil dazu beigetragen.

Leadwords gibt dir für solche Gespräche die passenden Worte für deine konkrete Situation.