Wie du nachlassende Leistung früh ansprichst, das Gespräch mit einer Beobachtung eröffnest und zu einer Vereinbarung kommst, die beide Seiten einhalten können.
Warum dieses Gespräch so oft verschoben wird
Stell dir einen Mitarbeiter vor, auf den du dich jahrelang verlassen konntest. Seit dem Frühjahr kommen seine Arbeiten später, Rückfragen von Kollegen häufen sich und zweimal musstest du selbst nachbessern. Du nimmst dir vor, ihn anzusprechen. Dann verschiebst du es auf die Woche nach dem Urlaub und später auf die Zeit nach dem Monatsabschluss.
Das Zögern hat verständliche Gründe. Du willst einem verdienten Mitarbeiter nicht wehtun und hoffst, dass sich die Sache von selbst gibt. Währenddessen fangen die Kollegen die Lücken auf und fragen sich, warum du nichts sagst.
Je länger du wartest, desto mehr sammelt sich an. Nach wenigen Wochen sprichst du über eine Beobachtung. Nach einem Dreivierteljahr sprichst du über ein Urteil, das sich bei dir schon verfestigt hat. Das frühe Gespräch ist für beide Seiten das leichtere.
Die Vorbereitung
Schreib dir vor dem Gespräch zwei oder drei Vorfälle auf, jeweils mit Datum und Folge. Ein Vorfall ist konkret genug, wenn ein Dritter ihn hätte beobachten können. „Die Auswertung für März kam am Zwölften statt am Fünften“ ist eine Beobachtung. „Du bist unzuverlässig geworden“ ist eine Deutung, gegen die sich dein Mitarbeiter zu Recht wehren würde.
Prüf außerdem deinen eigenen Anteil. Hat sich sein Aufgabengebiet verändert? Gab es eine Zusage, die du nicht eingehalten hast? Fehlt ihm die Einweisung in ein neues Programm oder ein neues Gerät? Mit dieser Prüfung gehst du offener in das Gespräch. Eine berechtigte Gegenfrage überrascht dich dann nicht mehr.
Leg zuletzt fest, was du am Ende erreicht haben willst. Ein brauchbares Ziel lautet, dass ihr beide wisst, was los ist und was sich bis wann ändert.
Wähl einen ruhigen Raum und einen Zeitpunkt, nach dem noch Luft ist. Ein Termin am Freitagnachmittag kurz vor Dienstschluss schickt deinen Mitarbeiter mit dem Thema allein ins Wochenende.
Hart in der Sache
Hart in der Sache heißt, dass du das Thema in den ersten zwei Minuten benennst. Lange Vorreden über das Wetter oder ein vorgeschobenes Lob machen dein Gegenüber misstrauisch, weil er spürt, dass noch etwas kommt.
Ein Einstieg kann so klingen: „Ich möchte mit dir über deine Arbeit in den letzten Monaten sprechen, weil mir etwas auffällt, das ich von dir nicht kenne.“ Danach folgen die Beobachtungen: „Die letzten drei Monatsauswertungen kamen jeweils eine Woche nach dem vereinbarten Termin. Im Mai habe ich zwei davon selbst korrigiert, weil Zahlen gefehlt haben.“
Sprich in der Ich-Form und bleib bei dem, was vorgefallen ist. Wörter wie immer, nie und ständig lässt du weg. Sie stimmen selten und dein Mitarbeiter nennt dir sofort das eine Gegenbeispiel.
Sag auch, welche Folgen das hat: „Die Kollegen in der Abrechnung können erst anfangen, wenn deine Zahlen da sind. Sie haben im Juni zweimal Überstunden gemacht, um das aufzuholen.“ Mit der Folge wird klar, warum du das Gespräch führst und dass es dir um die Arbeit geht.
Sanft mit dem Menschen
Sanft mit dem Menschen heißt, dass du nach den Beobachtungen eine offene Frage stellst und die Antwort abwartest. Du kennst die Ursache noch nicht. Dahinter kann eine Belastung zu Hause stecken, eine Überforderung durch neue Aufgaben, ein Konflikt mit einem Kollegen oder Ärger über eine Entscheidung, die du getroffen hast.
Frag zum Beispiel: „So kenne ich dich nicht. Was ist aus deiner Sicht los?“ Danach schweigst du, auch wenn die Pause lang wird. Wenn zuerst eine Rechtfertigung kommt, hör sie dir an und frag weiter: „Was davon ist für dich im Moment das Schwerste?“
Bei privaten Gründen brauchst du keine Einzelheiten. Es genügt zu wissen, dass es einen Grund gibt. Besprecht dann, was bei der Arbeit vorübergehend helfen würde. Du kannst sagen: „Du musst mir nicht erzählen, was genau los ist. Mir hilft es zu wissen, womit ich in den nächsten Wochen rechnen kann.“ Wenn gesundheitliche Gründe im Raum stehen, stellst du keine Vermutungen an. Dafür sind eine Ärztin oder der betriebsärztliche Dienst zuständig.
Auch im sanften Teil bleibt das Thema auf dem Tisch. Wenn dein Mitarbeiter sagt, es sei doch halb so schlimm, bleibst du bei deinen Beobachtungen: „Ich verstehe, dass du es anders siehst. Für die Kollegen und für mich ist es ein Problem. Ich möchte, dass wir es gemeinsam lösen.“
Von der Aussprache zur Vereinbarung
Ohne Vereinbarung bleibt von dem Gespräch nach zwei Wochen wenig übrig. Frag deinen Mitarbeiter zuerst nach seinem Vorschlag: „Was müsste sich ändern, damit die Auswertung wieder am Fünften fertig ist?“ Eigene Vorschläge hält ein Mensch eher ein als fremde Vorgaben.
Eine Vereinbarung taugt etwas, wenn drei Dinge feststehen. Ihr wisst beide, was genau sich ändert. Es gibt ein Datum, an dem ihr wieder darüber sprecht. Du hast gesagt, was du selbst beiträgst, etwa eine Entlastung bei einer Nebenaufgabe oder eine Einweisung.
Du kannst es so zusammenfassen: „Wir halten fest, dass die Juli-Auswertung am Fünften bei mir ist. Ich nehme dir bis dahin die Urlaubsvertretung am Empfang ab. Am Zwanzigsten setzen wir uns wieder zusammen und schauen, wie es gelaufen ist.“ Schreib dir die Vereinbarung nach dem Gespräch auf und schick sie deinem Mitarbeiter in zwei, drei Sätzen.
Halte den Folgetermin ein, auch wenn inzwischen manches besser läuft. Dann sagst du, was dir aufgefallen ist: „Die Juli-Auswertung war pünktlich und vollständig. Das hat der Abrechnung zwei Tage gespart.“ Wenn sich nichts geändert hat, sagst du das ebenso klar und besprichst den nächsten Schritt. Sobald dabei arbeitsrechtliche Schritte in Betracht kommen, holst du vorher die Personalabteilung oder eine Rechtsberatung dazu.
Was du im Gespräch besser lässt
Vergleiche deinen Mitarbeiter nicht mit Kollegen. Ein Satz wie „Die anderen schaffen das doch auch“ beschämt und bringt dir keine Auskunft. Sammle auch keine alten Geschichten aus den Vorjahren. Bleib bei den Vorfällen, die du vorbereitet hast.
Stell keine Diagnose. Ob jemand ausgebrannt, unmotiviert oder überfordert ist, kannst du von außen nicht feststellen. Du beschreibst, was du siehst, und fragst nach.
Droh nicht mit Folgen, die du nicht ziehen willst oder kannst. Eine leere Drohung kostet dich die Glaubwürdigkeit, die du für das nächste Gespräch brauchst.
Dein nächster Schritt
Wenn dir beim Lesen ein bestimmter Mitarbeiter eingefallen ist, schreib heute noch drei Beobachtungen mit Datum auf. Trag für diese Woche einen Termin von einer Dreiviertelstunde ein und lade ihn mit einem ehrlichen Satz ein: „Ich möchte mit dir über deine Arbeit in den letzten Wochen sprechen. Hast du am Mittwoch um zehn Zeit?“ Leg dir den ersten Satz des Gesprächs wörtlich zurecht. Der Rest ergibt sich aus deiner Frage und seiner Antwort.
Leadwords gibt dir den konkreten Gesprächseinstieg für deine Situation.